Одновременно в нескольких компаниях столкнулся с похожей проблемой. Появились новые стратегические направления или роли, а назначить либо некого, потому что хороших сотрудников никто из руководителей отдавать не хочет, либо люди назначены, но не справляются со своими задачами так, как ожидает руководство.
В принципе, каждую из этих ситуаций можно решить в ручном режиме. Но в зрелых организациях уже настроены процессы, которые позволяют минимизировать подобные случаи.
1. Ежегодная оценка потенциала сотрудников по матрице 9 box. Позволяет оценить каждого сотрудника по производительности и потенциалу роста. Наиболее перспективных сотрудников показываем на уровне менеджмента, проактивно планируем по ним развитие и карьерные перспективы.
2. Оценка компетенций для ключевых/перспективных сотрудников, позволяющая оценить совокупность профессиональных знаний, навыков и способностей, а также личностных и поведенческих характеристик, необходимых специалистам для выполнения текущей роли или дальнейшего карьерного роста. По результатам этой оценки для каждого сотрудника составляется индивидуальный план развития.
3. Планирование преемственности для ключевых ролей и ролей руководителей, задачей которого будет формирование списка из двух-трех преемников под каждую роль, с которыми в дальнейшем можно проводить проактивную работу по развитию.
Плюс хорошо бы сформулировать правила, касающиеся сроков нахождения в определенной роли и условий перехода, а также поддерживать перспективных сотрудников в поиске зон собственного развития и помогать их закрывать.
Внедрение этих процессов существенно повышает системность работы по выявлению и развитию ключевых сотрудников, что позволяет организации быстро и эффективно развиваться, опираясь на внутренние ресурсы компании.
В принципе, каждую из этих ситуаций можно решить в ручном режиме. Но в зрелых организациях уже настроены процессы, которые позволяют минимизировать подобные случаи.
1. Ежегодная оценка потенциала сотрудников по матрице 9 box. Позволяет оценить каждого сотрудника по производительности и потенциалу роста. Наиболее перспективных сотрудников показываем на уровне менеджмента, проактивно планируем по ним развитие и карьерные перспективы.
2. Оценка компетенций для ключевых/перспективных сотрудников, позволяющая оценить совокупность профессиональных знаний, навыков и способностей, а также личностных и поведенческих характеристик, необходимых специалистам для выполнения текущей роли или дальнейшего карьерного роста. По результатам этой оценки для каждого сотрудника составляется индивидуальный план развития.
3. Планирование преемственности для ключевых ролей и ролей руководителей, задачей которого будет формирование списка из двух-трех преемников под каждую роль, с которыми в дальнейшем можно проводить проактивную работу по развитию.
Плюс хорошо бы сформулировать правила, касающиеся сроков нахождения в определенной роли и условий перехода, а также поддерживать перспективных сотрудников в поиске зон собственного развития и помогать их закрывать.
Внедрение этих процессов существенно повышает системность работы по выявлению и развитию ключевых сотрудников, что позволяет организации быстро и эффективно развиваться, опираясь на внутренние ресурсы компании.